Perfil profissional Hospital Arquitetura: Genésio Körbes

Este é o primeiro perfil da série de seis entrevistas que serão publicadas no portal Hospital Arquitetura em homenagem e reconhecimento profissional de figuras de destaque do segmento de saúde, identificadas pelo Núcleo de Pesquisas e Estudos Hospital Arquitetura (NUPEHA) e aprovadas por uma comissão julgadora. Referência do setor hospitalar, o administrador Genésio Körbes é um dos prercursores da implantação da Qualidade Total e Planejamento Estratégico em instituições de saúde e nos conta em entrevista um pouco da sua experiência

Conhecido pelo comprometimento com a revitalização e a melhoria da qualidade dos ambientes e espaços de saúde, o premiado administrador hospitalar, Genésio Körbes, um dos precursores no País na implantação da metodologia da Qualidade Total em hospitais, e do Planejamento Estratégico como ferramenta de gestão na área da saúde, completou 40 anos de carreira e vive a terceira fase de sua vida profissional.

Depois de 31 anos dedicados ao Hospital Moinhos de Ventos (HMV), em Porto Alegre, RS, onde encabeçou a conquista de dois troféus prata do Programa Gaúcho de Qualidade e Produtividade (PGQP) e mais sete na capital paulista, entre o Hospital Santa Catarina (HSC) e o Grupo Saúde Bandeirantes, quando liderou os processos de acreditação de ambas instituições, o gestor, agora com uma vida com mais qualidade, trabalha por conta própria, na Korbes Consulting, e se divide entre fazer as coisas que lhe dá mais prazer: ministrar aulas, palestras, cursos e prestar consultoria.

Mas, ao contrário do que parece, essa nova fase consome-lhe mais tempo e o estimula a novos desafios. Körbes continua cheio de perspectivas, e para o futuro, pretende difundir a sua experiência no segmento hospitalar pelo Brasil afora, ajudando pequenos e médios hospitais e clínicas a administrarem com mais profissionalismo, por meio de um modelo de gestão focado em resultados e alicerçado em  estratégia que promovam crescimento e desenvolvimento.

Em entrevista para o portal Hospital Arquitetura, Körbes deu um resumo de seu percurso no ramo hospitalar, revelou suas conquistas e falou sobre a importância da arquitetura na melhoria da gestão hospitalar.Durante a gestão de Körbes, que durou 31 anos, o HMV  teve a arquitetura reformulada

Conte-nos como o senhor foi parar no setor de saúde.

Esta é uma história interessante, nada a ver com decisão prévia de atuar na saúde. Isso foi em 1969, o mês era setembro. Eu trabalhava como sócio minoritário, de uma empresa de Papelaria e Material de Escritório e, na época, estava procurando algo na minha área (contabilidade) para fazer carreira. Respondi um anúncio fechado que procurava um contador para uma cadeia de lojas importante no Rio Grande do Sul e Santa Catarina, com sede em Porto Alegre. Casualmente, o diretor presidente dessa cadeia era muito amigo do diretor financeiro do HMV e também me conhecia do clube alemão. O sócio do diretor financeiro era meu padrinho de casamento... Bem, por aí a coisa desdobrou e fui parar no HMV como administrador, sem a mínima experiência em saúde e muito menos em hospital. Os primeiros anos foram difíceis. Mas logo em seguida resolvi fazer a Faculdade de Administração, o que me ajudou bastante. Lenta e gradativamente fui aprendendo com os acertos e os erros. Fiquei no HMV de 1969 a 2000, portanto 31 anos completos.

Relate a sua evolução profissional, ressaltando o seu pioneirismo na implantação de metodologia da Qualidade Total em hospitais, e sobre a sua especialidade, Gestão Estratégica de hospitais e de serviços de saúde.

Esse assunto da qualidade sempre mexeu muito comigo, primeiro pelo feeling e em seguida por ser um método de trabalho que envolve e compromete pessoas, o que é o meu forte: conduzir pessoas. Em abril de 1997, fiz uma viagem de estudos para Tóquio com a Fundação Cristiano Otoni, do professor Vicente Falconi, que me proporcionou uma visão muito mais abrangente da importância da gestão pela qualidade. Pude observar em visitas a cinco grandes empresas, todas com a prática implantada, o quanto isso favorecia nos resultados.

Lógico que eu sabia o quanto também a cultura do povo oriental ajudava essa questão, principalmente a organização e a disciplina. Voltei de lá mais convicto de que o trabalho com pessoas era a grande sacada. Fui membro ativo do PGQP, participando do Conselho e como Presidente do Comitê Setorial da Saúde. E hoje para alcançar uma Certificação, nacional e internacional, os conceitos de Qualidade Total são imprescindíveis para o seu êxito. Meses antes de deixar o HMV, tinha conseguido o troféu Prata pelo PGQP e estava preparando-o para o Ouro. Em São Paulo, liderei a Certificação do Hospital Santa Catarina (HSC), conseguindo direto o nível 2 da Organização Nacional de Acreditação (ONA) e no Grupo Saúde Bandeirantes (GSB) os níveis 2 e 3 da ONA.Para obter a acreditação nível 2, alguns espaços do Hospital Santa Catarina sofreram ajustes

Minha inclinação para desenvolver a Gestão Estratégica nos hospitais que atuei se deu por entender que sem uma metodologia de gestão, as empresas não se desenvolveriam e especificamente os hospitais estavam muito atrasados em relação a outros segmentos econômicos. Minha primeira experiência no uso se deu no HMV em 1980 com a frustrada implantação da Administração por Objetivos (APO) desenvolvida por Peter Drucker. Constato que um grande fator de não ter dado certo na época foi a cultura da organização, do ambiente e do setor saúde como um todo. Em tese, as lideranças atuantes no hospital não estavam preparadas. Mas insisti e em 1990 o HMV implantou o primeiro Planejamento Estratégico e foi um marco divisor no modelo de gestão. A partir desta data eu me aprofundei no assunto, estudei, li, fiz cursos e principalmente pratiquei. Nos três hospitais que administrei, usei como ferramenta o Planejamento Estratégico com bons resultados e certamente o modelo de gestão contribuiu em muito  para que estes três hospitais fossem certificados em nível de Excelência e dois deles por agências internacionais.

Qual o papel da arquitetura nos resultados de gestão de um hospital?

A arquitetura é fundamental para que se consiga alcançar resultados positivos. Pois ela é responsável pelo adequado desenho dos fluxos, pela economia de energia e eliminação do retrabalho, centralizando nos lugares certos os serviços integrados e interdependentes. Ela também é responsável para um bom gerenciamento de riscos.

No complexo do Hospital Moinhos de Vento, o que foi realizado em sua gestão que contribuiu para a melhoria dos espaços?

Foi realizado um reestudo completo das áreas. O complexo antigo era organizado horizontalmente, e da maneira como estava disposto tinha muita área ociosa e mal aproveitada. Foi concebido um plano diretor de crescimento que orientou a construção de novos edifícios, todos interligados entre si. Hoje, a planta do HMV é muito econômica e funcional, além de ser muito bela, uma vez que pelas passarelas circula-se por dentro de um bosque, constituído por árvores nativas e outras plantadas na década de 1920, na época da sua construção.

Além dos processos de acreditação para obter as certificações do Hospital Santa Catarina e do Hospital Bandeirantes, foram realizados ajustes em suas estruturas físicas? Quais?

Sim, poucas no Santa Catarina e mais no Bandeirantes.

No Santa Catarina: a cozinha e o refeitório, novos geradores, comunicação de suprimentos do Centro Cirúrgico, Centro Obstétrico e Central de Materiais.

No Bandeirantes: reforma dos apartamentos, reforma da Central de Materiais, e do Centro Cirúrgico, relocalização da Administração, e, para alcançar o nível de excelência, foi muito importante a construção do prédio novo.

Quanto a arquitetura contribuiu para a conquista do nível de excelências nessas entidades?

Considerando que há outros pontos importantes como a liderança, o gerenciamento de risco, a sustentabilidade, a organização do corpo clínico entre outros, em torno de 10% no Santa Catarina, pois a planta já estava bem resolvida, sofrendo outras modificações após a minha gestão; e de 25% no Bandeirantes que não tinha um plano diretor. Mas vale ressaltar que varia de caso para caso. E que se focarmos, por exemplo, no centro cirúrgico onde os fluxos são importantes, a contribuição da arquitetura será bem maior.O novo plano diretor do Hospital Bandeirantes implantado  na gestão de Körbes contribuiu para a melhoria dos processos

Quanto o processo de acreditação contribuiu para o espaço físico?

A busca de uma acreditação é alavanca para uma série de modificações internas, pois é muito focada no gerenciamento dos processos e aí entra a arquitetura para ajudar a melhorar a operação desses processos. Muitas vezes quando você faz o mapeamento de determinado processo com o desenho do fluxo, a arquitetura entra com seu conhecimento para melhorar este fluxo e muitas vezes eliminar retrabalhos e com isso aumentar a produtividade.

Fale sobre as contribuições que seu modelo de gestão promoveu no HMV, HSC e no Hospital Bandeirantes.

No HMV, foi a qualidade do atender. Tínhamos um slogan do atendimento padrão. Criamos até o Grupo Padrão, que alicerçado sobre a cultura e os valores dos fundadores resgatava esses valores e os disseminava pela instituição toda. Por isso, ele tinha um jeito muito especial de cuidar dos pacientes, funcionários, médicos e comunidade.

Já no HSC, foi a retomada da produção, aumentando o nível de ocupação dos serviços e dos procedimentos, consequentemente, conseguindo melhorar a produtividade do conjunto do hospital; a definição de uma estrutura organizacional mais apropriada e formal definindo claramente os níveis de autoridade e as consequentes responsabilidades dos detentores de posições gerenciais; e a formalização da gestão, através do Planejamento Estratégico com registros das decisões e das ações.

E, no Hospital Bandeirantes, a formalização da estrutura; a organização dos serviços e o consequente registro das atividades, decisões e ações; a instituição do Planejamento Estratégico com o envolvimento e o comprometimento de todos os gestores, inclusive o corpo clínico; a formatação do plano diretor do corpo clínico; a formalização das reuniões de gestores, para criar um espírito de corpo e disseminar o conceito de sistema onde todos têm o seu papel: trabalhar os valores da organização.

O ponto em comum nos três hospitais foi o envolvimento e comprometimento das pessoas. Considero-me um condutor de pessoas. Sempre fui mais um educador que um chefe. As grandes conquistas que alcançamos nos três hospitais, todas, foram fruto de um profícuo trabalho em equipe e certamente em times.

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